“Thời đại của kế hoạch 5 năm bất di bất dịch đã kết thúc”
Chia sẻ
Trong một thế giới biến động không ngừng, chiến lược không còn là một bản đồ chi tiết mà phải là một hệ sinh thái các sáng kiến - được phân tầng theo mức độ rủi ro và thời gian thực hiện.
Diễn đàn cấp cao “Vươn mình vượt biên giới: Lãnh đạo trong kỷ nguyên hội nhập khu vực” tổ chức ngày 6/5. (Ảnh: Việt Dũng)
Trong bối cảnh bất ổn thương mại toàn cầu gia tăng và nguy cơ Mỹ áp thuế mới đối với hàng hóa Việt Nam, hơn 200 lãnh đạo doanh nghiệp, nhà sáng lập và chuyên gia chiến lược đã quy tụ tại khách sạn Sofitel Saigon Plaza cho một buổi tối thảo luận cởi mở tại diễn đàn cấp cao “Vươn mình vượt biên giới: Lãnh đạo trong kỷ nguyên hội nhập khu vực” tổ chức ngày 6/5.
Sự kiện do nền tảng lãnh đạo Vanguard Việt Nam tổ chức, phối hợp cùng Singapore Leaders Network, nhằm tạo không gian cho các nhà hoạch định chiến lược hai quốc gia chia sẻ các hướng tiếp cận mới trong tăng trưởng giữa bối cảnh kinh tế đầy biến động.
Đi qua sự bất định bằng tư duy mới
Trong vai trò người dẫn dắt phiên khai mạc, ông Cường Đặng - Nhà sáng lập Vanguard Việt Nam, nguyên Tổng giám đốc Forbes Vietnam không nói nhiều về chiến lược, mà bắt đầu bằng điều cốt lõi hơn: tư duy lãnh đạo.
Ông Cường Đặng – Nhà sáng lập Vanguard Việt Nam, nguyên Tổng giám đốc Forbes Vietnam. (Ảnh: Việt Dũng)
Dẫn lời Peter Drucker - người được xem là "cha đẻ” của ngành quản trị hiện đại, ông Cường nhấn mạnh, điều nguy hiểm nhất trong thời kỳ biến động không phải là chính sự biến động, mà là tiếp tục hành xử bằng logic của ngày hôm qua.
Ông nhắc lại một cách đầy trân trọng: thế hệ lãnh đạo tiên phong của Việt Nam đã gây dựng nên những tập đoàn vững mạnh như Masan, TTC hay REE - trong bối cảnh không có nguồn vốn quốc tế, không có tấm bằng Ivy League, nhưng có một thứ mà không trường lớp nào dạy được: niềm tin vào chính mình và đất nước.
“Nhưng thế giới ngày hôm nay đã khác. Mô hình cũ cần được thay đổi. Chúng ta đang cạnh tranh trong một môi trường không chỉ nhanh hơn, mà còn phức tạp và khốc liệt hơn rất nhiều. Lãnh đạo hôm nay không thể đi tiếp bằng tư duy của hôm qua”, ông Cường Đặng chia sẻ.
Tiếp nối thông điệp đó, ông Nadir Ali Zafar - Giám đốc Trải nghiệm tại Học viện Lãnh đạo Nhân sự (HCLI), đồng thời là Giám đốc Mạng lưới Lãnh đạo Singapore (Singapore Leaders Network), đã khái quát triết lý hành động qua ba chữ L: Lãnh đạo, Học hỏi, Kết nối (Lead, Learn, Link).
Trong bối cảnh địa chính trị thế giới ngày càng phân cực và thiếu hụt các hình mẫu lãnh đạo tầm toàn cầu, ông Zafar khẳng định, đã đến lúc chúng ta đầu tư nghiêm túc vào năng lực lãnh đạo - không chỉ để tồn tại, mà để vươn ra sân khấu khu vực và toàn cầu.
Ông Marco Breu - Chủ tịch Orionis Capital, Cố vấn cấp cao tại McKinsey & Company - mở đầu phiên chính với bài chia sẻ đúc kết từ hơn 25 năm đồng hành cùng các chính phủ và tập đoàn lớn khắp châu Á. Không nói về mô hình hay lý thuyết, ông bắt đầu bằng một lời cảnh tỉnh: “Thời đại của kế hoạch 5 năm bất di bất dịch đã kết thúc”.
Ông Marco Breu – Chủ tịch Orionis Capital và cố vấn cấp cao của McKinsey & Company. (Ảnh: Việt Dũng)
Theo ông Breu, trong một thế giới biến động không ngừng, chiến lược không còn là một bản đồ chi tiết mà phải là một hệ sinh thái các sáng kiến - được phân tầng theo mức độ rủi ro và thời gian thực hiện.
“Doanh nghiệp cần một danh mục chiến lược - có thứ quen thuộc để duy trì ổn định, có thứ táo bạo để bứt phá, và quan trọng nhất là phải đủ linh hoạt để điều chỉnh theo tín hiệu thị trường”, ông Marco Breu nhấn mạnh.
Câu chuyện thực từ hành trình lớn mạnh của các doanh nghiệp Việt
Tâm điểm của sự kiện “Vươn mình vượt biên giới” là phiên tọa đàm lãnh đạo giàu chiều sâu, do bà Linh Thái - Tổng giám đốc Skills Bridge - điều phối. Đại diện cho bốn doanh nghiệp tư nhân tiêu biểu trong nền kinh tế Việt Nam gồm Masan Group, TTC AgriS, PNJ và REE Corporation, các diễn giả đã mang đến những góc nhìn khác biệt nhưng đồng điệu ở khát vọng: làm sao để doanh nghiệp Việt bước ra khu vực, không chỉ bằng quy mô mà bằng tư duy, chiến lược và con người.
Hình ảnh phiên tọa đàm lãnh đạo. (Ảnh: Việt Dũng)
Ông Michael H. Nguyễn, Phó Tổng giám đốc Masan Group, chia sẻ về hành trình tái định vị của tập đoàn: từ một nhà sản xuất hàng tiêu dùng nhanh với các sản phẩm như nước mắm, mì gói, đến việc xây dựng hệ sinh thái tiêu dùng - bán lẻ khép kín thông qua thương vụ mua lại WinMart.
Theo ông, Masan không đơn thuần theo đuổi tăng trưởng về thị phần mà tập trung vào việc xây dựng một hạ tầng vận hành bằng dữ liệu và con người. Từ những vai trò linh hoạt trong giai đoạn đầu, Masan ngày nay đòi hỏi những năng lực chuyên sâu về công nghệ, chuyển đổi số và quản trị dữ liệu.
“Khi bạn sở hữu 4.000 điểm bán và một nền tảng khách hàng thân thiết, bạn không còn chỉ là người bán hàng - bạn trở thành người lắng nghe và thấu hiểu. Chuyển đổi hệ thống là điều kiện cần, nhưng chuyển hóa con người mới là điều kiện đủ”, đại diện Masan Group nói.
Về chiến lược M&A, ông thẳng thắn cho rằng: “Không phải lúc nào cũng có sẵn mười mục tiêu để chọn. Đôi khi là cơ hội đến, bạn phải biết cách biến nó thành hiệu quả.”
Bà Đặng Huỳnh Ức My, Chủ tịch TTC AgriS và Betrimex, mang đến một câu chuyện đối lập nhưng đầy cảm hứng: làm nông nghiệp với tư duy công nghiệp và tầm nhìn toàn cầu. Khởi đầu từ ngành mía đường, TTC đã đầu tư sâu vào nghiên cứu, tài chính chuỗi cung ứng và tiêu chuẩn hóa sản phẩm theo yêu cầu của thị trường quốc tế.
Theo bà, mở rộng trong nông nghiệp không còn là bài toán sản lượng mà là kết nối - giữa nông dân, công nghệ, ngân hàng và thị trường. TTC đã xây dựng nền tảng số hóa giao dịch để giúp nông dân có cơ hội tiếp cận tín dụng và gia nhập chuỗi giá trị bền vững.
“Một trái dừa có thể trở thành hơn 250 sản phẩm - từ thực phẩm, mỹ phẩm đến dược liệu. Giá trị không nằm ở khối lượng mà ở cách bạn khai thác nó. Chúng tôi muốn nâng nông sản Việt lên chuẩn quốc tế, bằng khoa học, hệ thống và cả trách nhiệm xã hội”, bà My chia sẻ.
Khoản đầu tư xây dựng trung tâm R&D tại Singapore là một phần trong chiến lược đó của TTC - nhằm đảm bảo sản phẩm của doanh nghiệp đủ sức cạnh tranh ở những thị trường có tiêu chuẩn cao nhất.
Ông Lê Trí Thông, Phó Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám đốc PNJ, kể lại hành trình chuyển mình của doanh nghiệp từ một thương hiệu vàng gắn với tích trữ tài sản thành một thương hiệu trang sức dẫn đầu thị trường, định vị trong ngành thời trang và phong cách sống.
Kể từ năm 2011, PNJ đã liên tục mở rộng mạng lưới bán lẻ, tăng doanh thu gần 9 lần. Nhưng theo ông Thông, con số chưa nói lên hết chuyển biến quan trọng nhất: chuyển đổi văn hóa nội bộ, thay đổi cách tổ chức vận hành, tái lập trình từ bên trong.
Doanh nghiệp đã mời về các nhân sự từ Lazada, Shopee, Grab, đồng thời áp dụng mô hình đa thương hiệu phục vụ các phân khúc tâm lý khác nhau. Câu chuyện thương hiệu được kể lại không còn qua các chiến dịch TV hàng tỷ đồng, mà qua dữ liệu và công nghệ.
Ông Nguyễn Thái Bình, Phó Tổng giám đốc REE Corporation, mang đến một lát cắt khác của doanh nghiệp Việt: bền bỉ, kỷ luật và có tầm nhìn dài hạn. Từ một xưởng cơ khí sau chiến tranh, REE là một trong những công ty đầu tiên thực hiện cổ phần hóa vào những năm 1990, và đã mở rộng thành tập đoàn đa ngành với danh mục trải dài từ điện, nước, bất động sản đến cơ điện lạnh.
Theo ông Bình, REE không chạy theo xu hướng. Tập đoàn chọn những lĩnh vực có dòng tiền ổn định và khả năng tích lũy tài sản lâu dài. Doanh nghiệp không tăng trưởng bằng những cú nhảy, mà bằng những bước đi có chủ đích, có logic và có kỷ luật đầu tư.
Thành công trong các thương vụ M&A với doanh nghiệp nhà nước không hiệu quả cũng đến từ khả năng cải tổ quản trị và nâng cao hiệu suất tài sản. Lãnh đạo REE nhìn nhận, cổ phần hóa là điều kiện để giải phóng năng lực, nhưng tầm nhìn mới là thứ đưa doanh nghiệp đi xa. Theo ông, việc mở rộng quy mô không chỉ để trở thành doanh nghiệp lớn, mà là để tạo ra nền tảng tái đầu tư cho tương lai - vào năng lượng xanh, con người và năng lực cạnh tranh quốc gia.
Kết thúc chương trình, ông Nadir Zafar mời các nhà lãnh đạo suy ngẫm về chiến lược cá nhân cũng giống như chiến lược doanh nghiệp: "Ai cũng cần xây dựng danh mục sáng kiến riêng. Có thể là một vai trò mới, một ngành mới, hoặc học kỹ năng mới - lãnh đạo cũng cần thích nghi như doanh nghiệp".
