Tổng giám đốc ABBank: Lãnh đạo dẫn dắt bằng yêu thương luôn thành công hơn dẫn dắt bằng sự sợ hãi

"Những lãnh đạo hiểu được tầm quan trọng của hạnh phúc, họ sẽ không quản lý theo kiểu mệnh lệnh mà sẽ tạo ra một môi trường khuyến khích sáng tạo, giao tiếp và kết nối giữa các nhân viên", lãnh đạo Ngân hàng TMCP An Bình (ABBank) chia sẻ.

20 năm kinh nghiệm trong ngành tài chính – ngân hàng, ba lần được giao trọng trách nắm giữ vị trí CEO tại ABBank, ông Phạm Duy Hiếu chọn cách dẫn dắt đội ngũ dựa trên những giá trị hạnh phúc, theo ông, thành công không chỉ đến từ hiệu quả công việc, mà còn từ sự kết nối và niềm tin mà mỗi cá nhân trong tổ chức chia sẻ với nhau.

Ông Phạm Duy Hiếu, CEO ABBank. Ảnh: Cộng đồng lãnh đạo tỉnh thức

 Phóng viên: Đầu năm 2025, chúng ta chứng kiến sự biến động mạnh mẽ trong nhiều ngành nghề, trong đó có ngành ngân hàng. Là CEO ABBank, ông có nhận xét gì về tình hình này?

Ông Phạm Duy Hiếu, CEO ABBank: Biến động là một phần tất yếu của sự phát triển. Thực tế, biến động không phải là điều mới mẻ, mà chỉ là sự biểu hiện rõ rệt ở mức độ toàn cầu. Thay đổi diễn ra liên tục, từng giây, từng phút, ở mọi quy mô. Sự thay đổi là cần thiết để đáp ứng với những biến chuyển của môi trường xung quanh từ con người, đối tác cho đến khách hàng. Nếu chỉ chú trọng vào ổn định mà không thay đổi, chúng ta sẽ bỏ lỡ cơ hội phát triển.

Biến động không chỉ xuất hiện ở một quốc gia mà là xu thế toàn cầu, từ Mỹ cho đến các quốc gia khác. Khi nhiều nhà lãnh đạo cùng tuyên bố về sự thay đổi, nó thu hút sự chú ý của dư luận, làm cho chúng ta phải chú ý hơn đến biến động. Tuy nhiên, nếu không có biến động, chúng ta sẽ rơi vào tình trạng trì trệ, nơi mọi thứ cứ tiếp diễn mà không có sự cải tiến. Tôi nhìn nhận biến động như một yếu tố thúc đẩy sự phát triển, giúp các tổ chức và cá nhân cải thiện năng lực và hiệu quả.

Ngành ngân hàng cũng chịu tác động mạnh mẽ từ biến động, điều này có ảnh hưởng đến ABBank không, thưa ông?

Có chứ. Tại ABBank, chúng tôi nhìn nhận biến động như một điều tích cực và cần thiết để tổ chức vươn tới những tầm cao mới. Xu thế hiện nay cho thấy, trên 90% giao dịch tại các ngân hàng hiện tại đã diễn ra trong không gian số. Vậy thì câu hỏi đặt ra là: Chúng ta nên tiếp tục duy trì mô hình truyền thống với các quầy giao dịch rộng lớn nhưng vắng khách, hay nên phục vụ khách hàng ngay tại nơi họ đang hiện diện - tức là không gian số?

Từ vài năm trước, Hội đồng Quản trị của ABBank đã sớm nhận ra điều đó. Chúng tôi hiểu rằng nếu không thay đổi, thì sẽ không còn khả năng phục vụ khách hàng một cách hiệu quả nữa. Và nếu chỉ vì sự "thương yêu" nhân viên, mà lại giữ nguyên mô hình hoạt động không hiệu quả, thì sự bao bọc ấy sẽ chỉ là một dạng kìm hãm sự phát triển.

“Thương”, trong tư duy quản trị của chúng tôi, là cùng nhau tạo ra giá trị cho xã hội, cùng nhau làm tốt hơn nhu cầu mà xã hội đang đòi hỏi. Khi phục vụ tốt xã hội, thì tổ chức mới mạnh lên, nhân viên mới phát huy được năng lực thật sự, và bản thân ngành ngân hàng mới có thể đóng góp hiệu quả.

Sự thay đổi nào cũng cần dũng cảm, không chỉ ở người lãnh đạo mà cả ở đội ngũ. Khi thuyết phục một nhân sự chuyển công tác, họ thường nghĩ: “Anh không còn yêu quý tôi nữa.” Nhưng thực chất, họ chỉ thiếu cái nhìn toàn diện. Tôi nói điều này từ chính trải nghiệm cá nhân của mình.

Ông Hiếu chia sẻ tại một buổi Talkshow

 Theo ông, điều gì khiến một nhân viên khó chấp nhận sự thay đổi trong công việc?

Có nhiều lý do, nhưng sâu xa nhất là do chúng ta chưa thực sự hiểu mình là ai, tài năng của mình nằm ở đâu. Tôi ví dụ: Một người đang làm trong ngành ngân hàng, thành tích không quá nổi bật. Khi tổ chức phải tái cấu trúc, người đó buộc phải rời đi. Nhưng rồi, vài năm sau, người đó lại trở thành một nghệ sĩ dương cầm, một người đầy cảm hứng, thăng hoa trong sự nghiệp nghệ thuật.

Tôi học chuyên ngành Tài chính – Ngân hàng, nhưng sau này mới nhận ra rằng, tài năng thực sự của tôi nằm ở phát triển con người, chứ không phải những con số hay nghiệp vụ tài chính.

Khi một cá nhân đã tìm ra vùng tài năng của bản thân và phát triển vượt trội ở đó, bạn nghĩ xem, liệu có một nhà lãnh đạo nào đủ khôn ngoan lại muốn loại bỏ một phần xuất sắc của tổ chức không? Không có chuyện đó. Ngược lại, tổ chức càng cần đặt người đúng chỗ, phát huy đúng tiềm năng và trao quyền để họ cống hiến lâu dài.

Tôi tin rằng, tài năng của mỗi người luôn lớn hơn bất kỳ chuyên môn nào. Cuộc sống luôn vận động không ngừng để đưa ta đến với những phiên bản tốt đẹp hơn của chính mình, miễn là ta dám bước ra khỏi vùng quen thuộc và sẵn sàng khám phá chính mình một cách trung thực.

Với vai trò là người lãnh đạo, chắc hẳn ông đã gặp rất nhiều tình huống từ nhân sự trong và ngoài ngành. Vậy câu hỏi ông thường nhận được nhất là gì?

Điều thú vị là, những câu hỏi tôi nhận được nhiều nhất lại không phải về nghiệp vụ hay chuyên môn, mà là những câu hỏi liên quan đến chính bản thân người hỏi như nên chọn con đường nào hay làm nghề gì, trong khi chính họ là người hiểu rõ bản thân mình nhất. Nhưng tôi lại rất thích những câu hỏi kiểu này, bởi vì nó phản ánh một nghịch lý phổ biến của con người hiện đại đó là chúng ta đang quá lệ thuộc vào câu trả lời từ bên ngoài, thay vì học cách lắng nghe chính mình.

Khi chưa thực sự hiểu bản thân, thì khi có biến động xảy ra từ môi trường, công việc, cuộc sống, họ rất dễ rơi vào trạng thái bấp bênh, tiêu cực. Ngược lại, nếu một người thực sự hiểu rõ bản thân mình, biết điều gì là tốt cho mình thì dù môi trường có đổi thay, họ vẫn vững vàng.

Vậy theo ông, tâm lý phản ứng của một cá nhân trước một sự việc đến từ đâu?

Tất cả đều bắt nguồn từ nội tâm của người đó. Có những người gặp phải cùng một tình huống, nhưng họ không phản ứng giống nhau. Một số người có thể phản ứng tiêu cực và mạnh mẽ, trong khi những người khác lại đón nhận sự việc và xem đó là cơ hội.

Chất lượng cuộc sống của mỗi người thực sự phụ thuộc vào cách họ phản ứng với các yếu tố xung quanh. Điều đáng mừng là khi chúng ta quay về bên trong, khám phá thế giới nội tâm của mình, chúng ta sẽ nhận ra rằng mình có thể làm chủ những phản ứng đó.

Thực tế là rất nhiều người, thay vì thay đổi nội tâm, lại tìm cách thay đổi hoàn cảnh bên ngoài. Thay đổi bên ngoài không giúp chúng ta đạt được sự bình an hay hạnh phúc lâu dài, mà chỉ là việc đặt điều kiện cho hạnh phúc, mà thực tế là chúng ta luôn có thể tìm thấy sự hạnh phúc từ bên trong.

Ông nghĩ thế nào về việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp lấy hạnh phúc của nhân viên làm trọng tâm?

Nhân sự hạnh phúc chính là chìa khóa để tạo ra một môi trường làm việc sáng tạo và hiệu quả. Họ sẽ mang đến một năng lượng tích cực, không chỉ cho đồng nghiệp mà còn cho khách hàng. Nhân viên hạnh phúc, họ sẽ truyền tải sự bình an, sự tận tâm đến khách hàng, tạo ra sự gắn kết lâu dài. Những lãnh đạo hiểu được tầm quan trọng của hạnh phúc, họ sẽ không quản lý theo kiểu mệnh lệnh mà sẽ tạo ra một môi trường khuyến khích sáng tạo, giao tiếp và kết nối giữa các nhân viên.

Đối với những doanh nghiệp chỉ coi tổ chức là một cỗ máy thì năng lượng sẽ dần cạn kiệt và sự sáng tạo sẽ bị kìm hãm. Sự sáng tạo không thể đến từ những cỗ máy, mà đến từ cuộc sống, từ những cảm xúc, và từ những người được tạo điều kiện để phát triển trong môi trường hạnh phúc. Điều này chứng minh rằng nhà lãnh đạo dẫn dắt bằng sự yêu thương và đam mê luôn thành công hơn người dẫn dắt bằng sự sợ hãi.

Vậy ông đã từng quản lý theo kiểu coi nhân viên như một cỗ máy chưa?

Có, trong những năm đầu tôi nghĩ rằng tổ chức phải như một cỗ máy, và nhiệm vụ của mình là tối ưu hóa hiệu suất làm việc của từng bộ phận. Sau này, tôi nhận ra rằng khi coi nhân viên như những cỗ máy, họ sẽ mất đi sức sống và khả năng sáng tạo. Những dấu hiệu đầu tiên là sự đứt gãy kết nối trong tổ chức, khi mà các nhân viên đến và đi như những cỗ máy, không có sự giao tiếp, không có sự kết nối giữa con người với nhau.

Khi tôi thay đổi cách nhìn nhận và bắt đầu chú trọng hơn đến sự kết nối giữa con người với con người, tôi thấy hiệu quả công việc tăng lên, và mọi người cũng cảm thấy hạnh phúc hơn khi làm việc. Mối quan hệ trong tổ chức trở nên tốt đẹp hơn, và kết quả là hiệu quả công việc được nâng cao.

Nếu bạn hỏi, hiện tại ở ABBank như thế nào? Tôi sẽ nói là ABBank có những chỗ ngọt, nhưng cũng có những chỗ mặn, điều đó phụ thuộc vào cách mà mỗi nhân viên phản ứng và chịu trách nhiệm với công việc của mình. Nếu mỗi cá nhân trong tổ chức bắt đầu quay về với chính mình, thay đổi thái độ và cách nhìn nhận công việc, tổ chức sẽ ngày càng ngọt ngào hơn.

Hiện, xu hướng “well-being” đang dần trở thành một phần quan trọng trong chiến lược của các doanh nghiệp. Ông nghĩ sao về xu hướng này?

Tôi nghĩ xu hướng này đang dần trở nên phổ biến và được chú trọng hơn bao giờ hết. Đã có những doanh nghiệp tiên phong như Bitis, họ đã tích hợp văn hóa hạnh phúc vào trong chiến lược của mình. Một số công ty dùng thuật ngữ "well-being", một số khác lại sử dụng "khai phóng". Dù là cách gọi nào, điều quan trọng là những người tiên phong đang làm, họ đang thử nghiệm, tìm kiếm cách thức thực hiện nó trong tổ chức của mình.

Một người lãnh đạo giỏi là người mang đến niềm tin cho mọi người xung quanh. Họ không chỉ truyền cảm hứng mà còn tạo dựng một môi trường nơi mọi người cảm thấy được trân trọng và hạnh phúc. Khi nhân viên cảm thấy hạnh phúc, họ sẽ làm việc hiệu quả hơn và truyền tải năng lượng tích cực ra ngoài, điều này sẽ giúp doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ và bền vững.

ABBank có đang đi theo con đường hướng tới một môi trường làm việc hạnh phúc cho nhân viên, thưa ông?

Chúng tôi vẫn đang trong hành trình này. Tôi hy vọng sẽ có ngày càng nhiều người nhận ra rằng hạnh phúc của nhân viên không chỉ là một mục tiêu của riêng chúng tôi mà là của tất cả các doanh nghiệp. Một tổ chức không thể tạo ra sự thay đổi lớn nếu không có sự lan tỏa rộng rãi. Nếu muốn dân tộc vươn mình, chúng ta cần rất nhiều tổ chức cùng đi trên con đường này.

Xin cảm ơn những chia sẻ của ông!